Глава 10 от "Петата дисциплина" на Питър Сенги, 1990 и 2006 г., превод Павел Лазаров, 2012 г. Добавка от 28.06.2013: Днес с особена радост откривам, че книгата е вече издадена и на български от издателство "Изток-Запад" (виж тук или на горната препратка). Дано само преводът на Владимир Германов да е на висотата на този шедиовър! Приятно четене!
Може би си спомняте филма „Спартак” - драматизация на историята на римския роб-гладиатор, предводител на армия от роби, възстанали през 71 г. пр.н.е. Те побеждават на два пъти римските легиони, но по-късно след дълга обсада и драматична битка претърпяват поражение от генерал Марк Красий. Във филма Красий се обръща към хилядите оцелели от армията на Спартак с думите: „Вие бяхте роби и ще бъдете отново роби. Поради милостта на римските легиони справедливото ви наказание, разпъване на кръст, ще ви бъде отменено. От вас се иска само да ми предадете роба Спартак, защото не знаем кой е той.“
След дълга пауза, Спартак (интерпретиран от Кърк Дъглас) се изправя и казва: „Аз съм Спартак.“ Тогава мъжът до него се изправя и казва „Аз съм Спартак.“ Човекът до този също се изправя и казва „Не. Аз съм Спартак.“ За минута всички от победената армия са се изправили на крака.
Независимо от това, дали тази история е апокрифна, или не, тя казва една дълбока истина. Всеки един от изправилите се мъже избира смъртта. Ала тяхната вярност не е спрямо Спартак – човекът, ами е спрямо общата споделена визия, която Спартак само вдъхновява: идеята, че робите биха могли да бъдат свободни хора. Тази визия е толкова обсебваща, че нито един от победените вòйни не понася мисълта да се предаде и с това да се върне към робския живот.
Една споделена визия не е идея, дори не е важна идея - каквато е свободата. Вместо това тя е сила в човешките сърца, сила с изключителна мощ. Тя може да е вдъхновена от една идея, но веднъж прехвърлила определени граници – ако тя се окаже толкова привлекателна и обсебваща, че да спечели поддръжката на повече от един човек, тогава тя спира да бъде нещо абстрактно – превръща се в нещо, което дори може да бъде докоснато. Хората започват да я виждат, като че ли е реалност. Едва ли има друга сила в човешките отношения, която да има такава забележителна мощ като споделената визия.
Най-просто обяснение на понятието споделена визия е, че тя е отговорът на въпроса „Какво желаем да създадем ние?“ Точно както личната визия е съставена от картините и образите, обитаващи сърцето и съзнанието на един индивид, така са и картините на споделената визия за хората в една организация. Те създават усещането за съпричастност/съзаклятие, проникващо навсякъде в организацията и осмислящо разните дейности там.
Визията е действително споделена, когато вие и аз имаме сходни картини на бъдещето и всеки от нас знае, че това важи и за всички останали взети заедно, а не само по отделно. Когато хората имат споделена визия, те са свързани, скрепени един за друг от общо вдъхновение. Персоналната визия се зарежда с енергия от дълбоката персонална заангажираност с визията. Споделената визия се зарежда от общата заангажираност. И наистина ние стигнахме до убеждението, че една от причините хората да се стараят да създават споделена визия е тяхното силно желание да се чувстват обвързани с особено важни начинания.
Споделената визия е от жизнена важност за учещата организация, защото тя задава посоката и дава енергията за учене. Докато адаптивното учене е възможно и без споделена визия, съзидателното учене е възможно само при условие че хората правят значителни усилия да постигнат нещо, засягащо ги дълбоко. Наистина цялостната идея за съзидателното учене – което е разрастването на умението ти да твориш и създаваш, ще продължава да изглежда абстрактно и безсмислено дотогава, докато хората не се развълнуват/ вдъхновят/ въодушевлят от една визия, която те желаят истински да реализират.
Днес визия е познато понятие в корпоративното управление. Но ако погледнете по-внимателно, ще откриете, че повечето от „визиите“ са персонални, на един лидер (или водеща група) и наложени на организацията. Такава визия в най-добрия случай диктува подравняване/съответствие (compliance), a не убеденост (commitment). Една споделена визия е визия, в която мнозина са искрено убедени, защото тя е отражение на техните собствени персонални визии.
Невъзможно е да си представим изграждането на реалности като AT&T, Форд или Ейпъл при липсата на споделена визия. Теодор Вейл е имал визия за мрежата от глобални телефонни услуги, реализацията на която отнема цели 50 години. Хенри Форд си е представял как обикновените хора, не само заможните, разполагат със свой собствен автомобил. Стивън Джобс, Стив Уоцняк и останалите съоснователи на Ейпъл са виждали и разбирали потенциала на компютрите да повишат драматично ефективността на човешкия труд.
Също така е невъзможно да си представим невероятното разрастване на японските компании, като Комацу - която от 1/3 от размерите на Катерпилар пораства до неин равен за по малко от 2 десетилетия; Канон, който започва от нула, а покрива днес същия пазарен дял във фотокопирния сектор като Ксерокс пак за 20 години време; или Хонда; ако всички те не бяха водени от визиите си за глобален успех.
Най-важното от всичко е, че тези индивидуални визии са се превърнали в искрено споделени от всички, на всички нива в компаниите им, стимулирайки (fostering) енергията на хиляди служители и създавайки обща идентичност сред крайно различни индивиди.
Много от визиите са с външна насоченост (extrinsic), т.е. фокусирани върху постигането на нещо, свързано с някой външен фактор, например конкурент. Ала стремеж, който се ограничава до вземане на превес над опонент, е само до време. Веднъж достигнал целта, той може лесно да се деформира в една защитна поза от типа „Да пазим това, с което вече разполагаме - позицията си на номер едно“. Отбранителни цели като тази рядко са в състояние да предизвикват фантазии и въодушевление за построяването на нещо ново. Един маестро в бойните изкуства вероятно не се съсредоточава толкова много върху „отслабването на другите“, колкото върху своите собствени въртешни стандарти за „съвършенство“. Това не означава, че визиите трябва обезателно да са от типа или само вътрешни, или само външни. Съжителството между тях е възможно, но залагането на визия, която се основава единствено на доминацията над противника, рискува да отслаби организацията в по-далечно бъдеще.
Кадзуо Инамори от Киочера умолява служителите си „гледат внимателно вътре в компанията си“, за да намерят свои собствени стандарти, и споделя, че докато фирмата му се стреми да бъде номер едно в сектора си, тя може да избира: да си постави за цел да бъде „по-добра“ от другите или да бъде „най-добрата“ от всички. Но той е на мнение, че Киочера би трябвало да се стреми към „съвършенство“ вместо да бъде само „най-добрата“. (Забележете как Инамори прилага принципа за творческото напрежение --> "Въпросът не е какво точно е визията, а какво върши.")
Споделената визия, особено вътрешната такава, повишава амбицията на хората. Трудът им се превръща в част от преследването на по-възвишена цел, въплътена в продуктите или услугите на въпросната организация, като например да ускориш ученето и научаването с помощта на персоналните компютри, да въведеш света в ерата на комуникациите посредством глобални телефонни услуги, или да поощряваш свободата на предвижването с личния автомобил. По-възвишената цел може да е въплътена и в стила, в климата или духа на организацията. Макс де Пра - екс Изпълнителн Директор на Хърман Милър, компания за обзавеждане - споделя, че визията на Хърман Милър е "да бъде дар за човешкия дух", с което той няма предвид само продуктите, но и служителите, работната атмосфера, особеното внимание върху естетиката и производствените условия изобщо.
Визиите са вълнуващи. Те създават ентусиазъм: искрящи, силни усещания, извисяващи организацията над нивото на баналността. "Няма значение колко проблемни са конкуренцията или вътрешните ни неуредици, коментира един мениджър. Душата ми се възражда, винаги когато се разхождам из офисите ни, защото зная, че това, което вършим, наистина има хубав смисъл."
В бизнеса споделената визия променя отношението на хората към компанията им: "тяхната компания" става "нашата компания". Споделената визия е първото нещо, което ще позволи да заработят заедно дори хора, нямащи си доверие едни на други. Тя създава обща идентичност. И наистина общите разбиране на смисъла, визия и оперативни принципи създават фундамента на задружието (comonality).
Значителна част от по-късната си кариера психологът Ейбрахам Маслоу посвещава на изучаването колективите, постигащи високи резултати. Първи сред техните по-явни общи черти се оказват споделената визия и яснотата по смисъла на работата им. Маслоу установява, че в "забележителните" колективи "Задачата е престанала да съществува отделно от човешката същност. Всеки член на колектива се идентифицира толкова силно със задачата, че не може да дефинира своята същност без да включи и нея - въпросната задача".
Споделената визия вдъхва кураж толкова деликатно, че хората дори не забелязват до какви висини се издига техният. Кураж е просто да вършиш каквото е необходимо в преследването на визията. През 1961 година Джон Кенеди формулира една визия, продукт на многогодишния труд на ръководството на американската космическа програма: "Да имаме човек на Луната до края на десетилетието". Тя е в основата на многобройни особено смели действия. Днешният еквивалент на историята за Спартак се развива в средата на десетилетието 1960-70 г. в лабораториите Драпер на MIT (Масачузецски технологичен институт). Лабораторията е водещият контрагент с НАСА за построяване на системата за инерционна навигация и насочване, която да отведе астронавтите от Аполо до Луната. След години работа по проекта ръководителите на лабораторята стигат до извода, че стартовите задания на проекта са били сбъркани. Това можело да доведе до голям смут, тъй като няколко милиона долара са вече изхарчени. Вместо да предложат някакво хитро решение за излизане от положението, те искат разрешение от НАСА да изоставят проекта и да започнат всичко отначало. Те рискували не само договора си, но и репутацията си. Ала никакъв друг изход не изглеждал възможен. Целият смисъл на съществуванието на хората от екипа е въплътен в семплата визия "Да имаме човек на Луната до края на десетилетието". Те биха направили и невъзможното, за да я реализират.
Радвам се да те видя тук, Шели! Много! (Започвах да се чувствам самотен... Не че не съм свикнал де. )
Мммммм, да. "... Хората трудно вече се обединяват около каквато и да е споделена визия за образованието". Така е. Този факт ми е стимул да превеждам "Петата дисциплина", където на всяка страница се подчертава, че е нужно колективно усилие, колективно усилие, колективно усилие, колективно усилие, ала колективът така и не може да е съставен от хора "от кол и въже", ами само от такива "търсещи" или постигнали в някаква степен "личното си майсторство", израстване демек, за да може да се получи между тях градивен диалог.
Вярно е и това, че "Ще трябва доста голям лост", за преобръщането на философията. И го търсим, знаеш.
Потвърждавам, че в момента повечето от другарите ми, споделящи моята визия за бъдещето на образованието, са хора извън системата, т.е. те са именно от онези другите заинтересовани страни. В този смисъл ние вече сме тръгнали по пътя на общото осъзнаване на здравия интерес от доброто образование. Обаче осъзнаването е бавна работа. Просто не би могла да е бърза. Това не бива, мисля, да натъжава или обезсърчава. Това е положението.
"Обаче на тебе ти е лесно така отстрани", ще кажеш. Права си, по-лесно ми е отстрани. И затова толкова силно желая да ви представя подробно гледната си точка - за да ви вдъхна малко оптимизъм... Като начало.
"Макар стратегическото планиране да се счита за начин да се сдобиеш с по-голяма ориентация към бъдещето, повечето мениджъри, когато са притиснати, ще признаят, че стратегическите им планове разкриват повече днешните проблеми, отколкото утрешните възможности."
Това, на което набляга О'Браян, е че ангажиментът е персонален. Той е вкоренен в индивидуалните убеждения, амбиции и ценностни системи. Ето защо неподправената заангажираност със споделената визия е вкоренена в личната визия. Тази простичка истина убягва на много лидери, твърдо решени да развият визия за бъдещето на организацията си!
Докато се опитва да изгради една споделена визия, организацията трябва да окуражава непрекъснато своите членове да развиват своя собствена визия. Защото ако членовете й не разполагат със своя собствена визия, единственото, което те са в състояние да направят, е да се "запишат" за нечия друга. Резултатът е единствено подравняване, съответствие, съгласяване (compliance), ала не и безрезервна вяра (commitment). От друга страна само хора със силно усещане за лична посока, могат да се съберат и създадат мощно взаимодействие, водещо към "нещото, което aз/ние желаем истински".
В този смисъл "личното майсторство" е стабилна основа за създаването на споделенa визия. То е не само разполагането с лична визия, но също и с "безрезевна вяра в тържеството на истината", и с "творческо напрежение" - отличителните белези на личното майсторство. Споделената визия може да генерира нива на творческо напрежение, отиващи далеч отвъд комфортните нива на отделните индивиди. Онези, които ще допринесат най-много за реализирането на възвишената визия, ще бъдат онези, които успяват да поддържат постоянно следното творческо напрежение: да останат искрени по отношение на визията, като продължават изследвнето си на сега ставащото. Онези, които вярват силно в способността си да творят собственото си бъдеще, защото именно това е нещото, което те изживяват персонално.
Докато окуражава личната визия, организацията трябва да внимава много да не накърни индивидуалната свобода. Както беше обяснено в Глава 8, "Личното майсторство", никой не може да даде някому визия, нито може да го насили да си я развие. И все пак съществуват положителни практики, чрез които е възможно да се създаде климат, благоприятен за раждането на лична визия. Най-директната от тях е за лидерите, които умеят да предават собственото си разбиране за визия по такъв начин, че да окуражат другите да споделят техните си визии. Това е изкуството на визийното лидерство (присъщо на хора разполагащи и комуникиращи умело визията си), знаещо как да изгради "споделена" визия, стъпила здраво на множество лични визии.
Как индивидуалните визии се събират, че да създадат една обща споделена визия? Една хубава метафора е холограмата (виж из интернет, бел. Павел) - триизмерена/стерео картинка, резултат от взаимодействието на различни светлинни източници.
Ако вие разрежете на две обикновена снимка, всяка от отрезаните части ще съдържа половината от образа. Но ако сторите същото с холограма, всяка половинка като магия ще съдържа пак целия предишен образ. Това размножаване ще продължи дори да разделите холограмата на други, без значение колко много, малки части: всяко парче ще показва винаги целия образ. По същата логика, когато група хора достигне до една споделена визия за организацията си, всяка личност притежава свой собствен образ на най-добрия възможен вариант на организацията си. Всеки споделя отговорността за цялото, а не само за едно парче от цялото. Обаче тук компонентът "парче" не е еднакъв с онзи от холограмата: тук всеки представлява цялостния образ, но видян от различен ъгъл...
Както, ако гледаш през пролуките на щори, всяка от тях предлага уникално гледище към цялостната картина. Така се отнася и всяка индивидуална визия към единното цяло. Ние всички гледаме на по-общирната визия по свой собствен начин.
Когато съберете отново (add up) парчетата на холограмата, цялостното изображение основно не се променя. Все пак то продължава да присъства във всяко отделно парче. По-скоро изображението става по-наситено, по-живо. Когато повече хора се присъединяват и споделят общата визия, тя макар че не се променя из основи, става по-жизнена, по-реална (в смисъл на мисловната реалност, която хората могат наистина да си представят, че постигат). Пионерите имат вече партньори, "съсъздатели" и визията спира да тежи само на техния гръб. На по-ранен етап, когато те хранят личната си визия, хората все още могат да казват "моята визия". Но с развиването на споделена визия, тя става едновременно и "моята", и "нашата визия".
"Оригинални (в смисъл на "творчески") стратегии рядко произлизат от ежегодния планов ритуал. Стартовата позиция за следващата годишна стратегия е почти винаги тазгодишната стратегия. Подобренията са плавни и прикачени към традиционни категории. Компанията се е вторачила в познатите си пазарни сегменти и територии, макар че реалните възможности за успех най-вероятно са другаде. Тласъкът за за пионерното навлизане на Канон във фотокопирния бизнес, например, е дело на неин презокеански търговски филиал, а не на японските плановици..."
Тук пък е хубавата ни дискусия от юни 2011 година За понятията "визия" и "мисия".
Слагам тези препратки, за да "затворя кръга", както се казва.
Хубава новина, приятели!
"Петата дисциплина" е вече на българския пазар! (Към официалната анотация на книгата)
Препоръчвам я горещо на всички вас!
Станете част от общност "Образование" за да коментирате и да създавате свои публикации. Ще се радваме да се присъедините към нас! Регистрирайте се сега!
всички ключови думи